甲公司原先下设三大技术部门，分别负责公司三个关键领域的技术开发工作。公司管理层根据行业技术更新情况决定对公司进行变革以提高竞争力。为此，需要将原有三大技术部门裁减为两个部门，使得某一部门技术人员必须进行分流，结果引发巨大阻力。根据以上信息可以判断，甲公司变革遇到的障碍属于（）。

A.组织障碍

B.文化障碍

C.心理障碍

D.私人障碍

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

近年来，国内房地产企业面临着激烈的竞争压力：其一，海外房地产企业不断通过收购国内品牌或在国内直接收购地皮建商品房进入国内市场；其二，原料成本、用工成本不断上涨，同时由于国内企业众多，产品差异小；其三，近年来银行贷款政策越发苛刻，购房贷款更是审核严格。从五种竞争力及其互动互补作用力角度考虑，国内房地产企业面临的竞争压力包括（）。

A.互动互补作用力

B.潜在进入者的进入威胁

C.供应者讨价还价

D.购买者讨价还价

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

花旗银行在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。设置一名总经理，总经理下设营销主管、财务主管和人事主管三个职务。为了增强市场营销能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。
随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。
2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：釆用战略业务单位组织结构，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务，另有两块独立运作的业务一一花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
要求：
（1）花旗银行最初采用的组织结构类型是什么？这种结构适用于什么类型的企业？
（2）2000年前后，花旗银行釆用战略业务单位组织结构，简述这种结构类型的优缺点。

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

20世纪80年代初，在乡镇企业做水表玻璃的李耀国先生，通过一次偶然的机会了解到国内汽车玻璃全部依赖进口，价高难买，一个创业者和企业家的责任感油然而生。1987年光祖有限公司正式成立。
30多年来，光祖公司以“为C国人做一片属于自己的玻璃”为使命，围绕着人品、产品、品质、品位“四品一体”的经营理念，专注汽车玻璃，专注客户价值，专注质量经营，致力于将C国人的这片玻璃做到极致。
随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖公司产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程。
1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的2001年，世界玻璃巨头U国P公司对C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼，U国商务部展开对C国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调查。同年3月，光祖集团作为20多家被调查企业中的唯一上市公司，收到U国国际贸易委员会的反倾销调查问卷。如果被判定倾销，企业需要缴纳高额的罚款，这会让一个正常经营的企业陷入困境。光祖公司认为公司并没有接受国家的补贴，更没有低价倾销，聘请U国律师，提供国际会计师事务所出具的财务报表，积极应诉。2004年10月，光祖集团取得历时三年多的反倾销案胜诉，成为C国汽车玻璃销售企业中唯一出口U国无须缴纳反倾销税的企业。
通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，从而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖集团想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好“配角”。光祖集团不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的“配角”。光祖集团在应诉的过程中，运用公关与市场策略，与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足。
2008年全球金融危机之后，光祖集团加快了国际化经营“走出去”的步伐。
2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式与个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨。同时，汽车玻璃业务只是汽车制造集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖。
2011年6月，应发达国家D国Z汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃。2013年9月，项目一期100万套汽车玻璃顺利投产。使光祖公司成为R国汽车市场主要玻璃供应商。
2014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大投资项目。该工厂建成后将形成450万套汽车玻璃+400万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房。项目一期已于2015年底投产，国际品牌整车客户的订单络绎不绝。
2016年，光祖公司在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地，光祖公司将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。
稳打稳扎的全球化布局，支撑光祖公司获得在全球的资源优势和规模经济优势，攀登上更高的起点。过去，海外市场收入占比不到一成，如今已有1/3的收入来自海外市场。
长期以来，全球汽车玻璃市场被国外三大汽车玻璃制造商高度垄断。三家巨头连同其在世界各地合资公司，共同占据了全球60%左右的市场份额。对比世界先进水平，C国玻璃产业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题日益凸显，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，高端市场的汽车玻璃技术严重短缺。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。如此现状下要想直接购买技术或是仿造产品绝非现实。
光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行“高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂”建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求。
近几年，光祖公司联合高校和科研单位，成立“产学研用一体化”四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技术创新硕果累累。光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白，解决了批量、成本、光学等矛盾，实现汽车玻璃规模化生产及出口业务的快速增长，成为U国知名汽车品牌的全球优秀供应商。
在工业4.0方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从“制造”迈向“智造”。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营。
如今，光祖公司结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。“多品种、小批量”的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本。高度柔性的生产方式可以在同一条生产线上，实现数十种不同汽车玻璃的生产，普通复杂度的玻璃品类切换通常只需1小时，一个车间一年可以生产上万种不同的汽车玻璃，从下订单开始，客户定购2000片汽车玻璃最快仅需1天时间即可完成。不仅如此，生产线上的每一件产品的每一道加工工序都被电脑记录信息，在生产流程中形成了完整的可追溯体系。
在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖公司还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。以往光祖公司可能仅仅为客户提供一片片的汽车玻璃，而现在提供的是包括各种安装配件的汽车玻璃总成，甚至安装服务都由光祖公司负责。光祖公司的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。
要求：
（1）简要分析光祖公司30多年来所选择的发展战略的主要类型及其适用条件。
（2）简要说明光祖公司国际化经营进入国际市场所采用的模式。
（3）简要分析2001年光祖公司所面临的政治风险与市场风险。
（4）简要分析光祖公司研发的类型与定位。
（5）简要分析大数据时代光祖公司从“制造”迈向“智造”战略转型的主要方面。
（6）运用价值链分析方法，简要分析光祖公司是如何构筑其竞争优势的。
（7）依据“新兴市场的企业战略”相关理论，简要分析光祖公司在与发达国家跨国公司竞争中所采用的几种主要战略。

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